Диагностика персонала Компании

Основные используемые методы оценки персонала:

1. Индидуально интервью-оценка

Суть методики заключается в определенном построении вопросов, позволяющих получить необходимые ответы, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия человеком действительности – это слушать его речь, в первую очередь, обращая внимание не на содержание, а на форму, структуру построения фраз, на так называемые метапрограммы.

2. Ситуационное интервью

Анализ описания моделей поведения сотрудника в профессиональных ситуациях или принятия решения в данных ситуациях.

3. Проективное интервью

Анализ личностных мотивов (потребностей и ценностей) сотрудника. Анализ факторов, повышающих эффективность работы сотрудника, удовлетворенность деятельностью.

4. "Организационный тест"

Организационный тест – часовое задание, моделирующее основные аспекты управленческой деятельности. Позволяет достоверно оценить аналитические и организаторские способности руководителей, умение самостоятельно принимать решения и работать в условиях дефицита времени и недостатка информации.

Направлен на диагностику системности мышления, навыков планирования, способности к организации как собственной деятельности, так и деятельности других людей, а также диагностику управленческих навыков.

Преимущества данной  оценки персонала:

Преимущества интервью

• Вопросы правильным образом сформулированные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или «просчитать» правильный, т.е.ожидаемый в данной компании ответ.
• В природе и обществе не существует идеальных сотрудников, нет универсально «хороших» и «плохих» сотрудников – есть те, кто подходит для этой работы, и те, кто не подходит.
• Мотивационное интервью дает возможность расставлять приоритеты в требованиях предъявляемых к сотрудникам и определять наиболее подходящего на данную должность.
• Значительным преимуществом метода является то, что просчитать социально желательный ответ  практически не возможно, следовательно мы имеем возможность получить высокодостоверные ответы, дающие представление об индивидуально- личностных особенностях сотрудника, т. е. именно о той группе качеств, которая труднее всего поддается изменениям во взрослом возрасте.

Преимущества тестирования

• Позволяет получить подробный психологический портрет сотрудника.

Выгоды:

• Стиль управления сотрудником
• Постановка задач
• Делегирование задач
• Необходимый контроль деятельности
• Рекомендации по обучению и развитию сотрудника
• Рекомендации по мотивированию сотрудника

Этапы работы

1. Согласование целей и задач оценки персонала.
2. Разработка системы компетенций
   • Функциональное описание рабочего места
   • Разработка базового профиля сотрудника
   • Взвешивание и анализ выбранных качеств и свойств
   • Составление системы компетенций (сквозных и несквозных - корпоративных и функциональных)
   • Определение поведенческих индикаторов для выделенных компетенций по уровням их развития
3. Разработка процедуры оценки: согласование сроков, условий, участников оценки
4. Проведение процедуры оценки
5. Анализ результатов оценки и составление итогового отчета.

Условия проведения программы:

Количество оцениваемых в одной группе: по согласованию

Временные затраты на процедуру проведения оценки:

• В течении 40-45 минут индивидуально с каждым участником проводится:

1. Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи.

2. Ситуационное интервью

3. Проективное интервью

Методики проводятся как для торгового персонала, так и для руководителей.

• В течении 60 минут в классе под руководством консультанта проводится организационный тест.

Проводится для руководителя или сотрудника претендующего на руководящую должность.

Подробнее о каждом методе

1. Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи.

Оценив метапрограммы человека (сотрудника или кандидата), мы можем понять особенности его мышления, принятия решений, мотивации, предпочтения в рабочих отношениях.

Позволяет выявить такие характеристики как:

• Результативность – направленность сотрудника на достижение результата или выполнение процесса.
• Ориентацию сотрудника на собственное мнение и убеждения, либо ориентацию на мнение окружающих.
• Самостоятельность в принятии решений.
• Конфликтность в работе.
• Индивидуализм или умение работать в команде.
• Активность сотрудника.
• Мотивацию на профессиональную деятельность.
• Допустимость лжи (обман или честность).
• Модели успеха.

1. Тип референции: внутренняя-внешняя

Тип референции показывает, каким образом соотносится соб­ственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке че­ловека. Внутренняя референция в первую очередь означает ори­ентирование на собственное мнение, видение и позицию. Вне­шняя — на мнение окружающих, объективные результаты, приня­тые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, сек­ретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения.

      Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение под­ходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый кон­тролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (конт­ролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-реви­зор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организаци­онной структуры, а также для работы с клиентами.

Смешанный тип референции является наиболее универсаль­ным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зави­сеть от вида работы и уровня должности в структуре.

2. Стремление - избегание

Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок / и или негатива. Они бывают вполне успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять или избегать рисков. Как правило эти люди испытывают существенные сложности при общении, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды

3. Процесс-результат

Определяет на сколько эффективен данный сотрудник.

К видам работ, где однозначно предпочтительна мотива­ция на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций.

Работа секретаря предполагает значительно боль­ше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и монтированные стабильностью и плавным течени­ем жизни, лучше нам подойдут.

Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально видимым результат и при этом большое значение имеет соблюде­ние определенных процедур, технологий, предписаний, нам под­ходят люди, в большей степени ориентированные на процессы.

Люди, в большей степени ориентированные на результат, хороши в работе, ориентирован­ной на достижения, но порой не вполне хорошо соблюдают техно­логии/процессы.

4. Процедуры-возможности

Оценивается то, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач.

Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на повторяющиеся действия или же на возможность использования различных  подходов при решении типовых задач. В целом они более мобиль­ны и позитивнее относятся к командировкам, легче адаптируют­ся в ином коллективе или к новым взаимоотношениям, к новым технологиям работы.

Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ ре­шения рабочей, социальной либо жизненной задачи. Они больше склонны к повторяемо­сти изо дня и день, более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с большим трудом и неудовольстви­ем воспринимают, например, переезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего.

5. Сходство – различие

Данный параметр указывает, на что ориентируется человек в жизни и работе — на выделение об­щего или различного.

Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту. Такие люди бывают очень успешны в разрешении конфликтов, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы с окружающими.

Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бы­вает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям.

6. Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях: «Одиночка»-«Менеджер»-«Командный игрок»

Методика предназначена для того чтобы правиль­но оценить возможности и предпочтения сотрудника в работе: само­стоятельно, в команде или в качестве менеджера (руководителя).

7. Содержание — окружение

Методика предназначена для того чтобы правиль­но оценить возможности и предпочтения сотрудника в работе: при установке на общение с людьми и значимости человеческого фактора; при установке на взаимодействие с цифрами, документами, техни­кой.

8. Активность — рефлективность

Позволяет определить склонность сотрудника к активным и автономным действиям, готовность принимать на себя обязательства и ответственность за предпринятые действия и шаги. Склонность к анализу и обдумыванию действий. Склонность к  уходу от персональной ответственности.

9. Лингвистический анализ речи

Один из удачных способов узнать, как на самом деле сотрудник оценивает свой опыт, предпочтения по видам деятельности, стилям менеджмента  и себя.

2. Ситуационное интервью

Анализ описания моделей поведения сотрудника в профессиональных ситуациях или принятия решения в данных ситуациях.

3. Проективное интервью

Анализ личностных мотивов (потребностей и ценностей) сотрудника. Анализ факторов, повышающих эффективность работы сотрудника, удовлетворенность деятельностью.

1. Мотивация.

Анализ карты мотиваторов сотрудника позволяет не только принять решение о том, подходит ли вам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

2. Ценности, честность, лояльность.

Дает возможность анализировать дополнительные сведения о ценностях человека.

3. Коллектив, общение с людьми.

Показывает ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Показывает, насколько сотрудник сможет адаптироваться в коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с корпоративной культурой компании.

4. Мотивация карьеры.

Помогает определить стремление к карьерному росту, значение других мотивирующих факторов. Помогает определить способы воздействия на сотрудника в случае невозможности карьерного роста.

5. Конфликты.

Показывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент).

6. Клиенты.

Дает возможность оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного сотрудника, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для критичен.

7. Руководитель.

Дает представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному сотруднику. Какую модель управления и поведения он считает наиболее правильной и успешной.

8. Сотрудник.

Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то оценивается представление о модели успешности в организации.

Если же ответ дается руководителем, то оценивается предпочтения по характеристикам подчиненных.

4. "Организационный тест"

Дает возможность оценить следующие показатели:

1.Системность мышления.

На сколько правильно приняты решения без предварительной фиксации условий задания, т.е. смог  ли руководитель удержать  все условия в голове. Увязаны ли решения между собой, максимально эффективно ли используется время для решения заданий.

2. Гибкость и нестандартность мышления.

Отработаны ли четко и полностью различные части задания. При подготовке решения проанализирована ли вся информация, зафиксированы дела в ежедневнике, предложен нестандартный, но соответствующий условиям задачи способ решения.